Tindakan Strategi Keanekaragaman Hayati Strategi Manajemen

Peringkat broker opsi biner:

senyummu13

STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN

I. TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan-tujuan jangka panjang (long-term objective) merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan dari pelaksanaan strategi tertentu.

  1. Hakikat tujuan jangka panjang

Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan asset, pertembuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat disertifikasi, tingkat dan hakiat integrasi vertical, laba per saham dan tanggung jawab social. Tujual semacam itu mengarahkan kemungkinan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimakan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.

  1. Tujuan Keuangan Dan Tujuan Strategis

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya. Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikasi ISO 14001, menjadi pemimpin teknologi, secara kkonsisten menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing.

Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya tidak “memimin tanpa tujuan”.

  • Memimpin berdasarkan ekstrapolasi
  • Memimpin berdasarkan krisis
  • Memimpin berdasarkan subjectivitas
  • Memimpin berdasarkanharapan
  1. Balanced Scorecard

Dinamakan balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan” ukuran-ukuran financial yang sering kali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi yan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran non financial seperti kualitas produk dan pelayanan konsumen.

Strategi-strategi alternative yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan:

  1. Strategi-Strategi Integrasi
  • Integrasi ke depan

Berkaitan dengan usaha memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel

Adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kiendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.

Peringkat broker opsi biner:
  1. Strategi-Strategi Intensif
  • Ø Penetrasi pasar

Penetrasi pasar adalah strategi yuang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.

Meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.

Adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

  1. Strategi diversifikasi
  • Diversifikasi terkait

Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi sangat efektif

  1. Ketika organisasi berkompetisi disebuah industry tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat
  2. Ketika penambahan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan saat ini
  3. Ketika produk baru namun terrkait dapat ditawarkan dengan harga yang bersaing
  4. Ketika produk terrbaru memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini
  5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari segi siklus hidup produk
  6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat
  • Diversifikasi tak terkait

Pedoman tentang kapan diserikasi terrkait dapat menjadi strategi efektif antara lain:

ü Ketika saluran distrubusi organisasi dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk yang baru pada konsumen yang ada

ü Ketika produk baru memiliki pola penjuan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisai saat ini

ü Ketika organisasi berrsaing di sebuah industry yang sangan kompeatitif dan/atau tidak mengalami perrtumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industry yang rendah

ü Ketika produk baru memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersain dengan baik di industry baru

ü Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan

ü Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

ü Ketika ada strategi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan yang mengakuisisi

ü Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini

ü Ketika aksi antritrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis indusri

Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

Menjual satui divisi tau bagian dari suatu organisasi.

Yaitu menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-=pisah untuk kekayaan berwujudnya.

diperusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan strategi:

  1. perusahaan
  2. divisional
  3. fungsional
  4. operasional

II. LIMA STRATEGI GENERIC MICHAEL PORTER

Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah

Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik

Tipe 3: Diferensiasi

Tipe 4: Focus – Biaya Rendah

Tipe 5: Focus – Nilai Terbaik

ð Starategi kepemimpinan biaya (type 1 dan 2)

Strategi kepemimpinan biaya type 1 atau type 2 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

  1. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
  2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual
  3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli
  4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
  5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual ke penjual yang lain
  6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga
  7. Ketika pendatang industry baru menggunakan harga pengenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen

ð Strategi diferensiasi (type 3)

Strategi diferensiasi type 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

  1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
  2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
  3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa
  4. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat

ð Strategi focus (type 4 dan 5)

Strategi focus type 4 atau type 5 bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

  1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan,dan sedang bertumbuh
  2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka
  3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka
  4. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk yang relative menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya
  5. 5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama

SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI

  • Usaha Patungan atau Kemitraan

Usaha patungan(joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan manakala 2 atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.Jenis hubungan kerja sama (cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan,kesepakatan lintas distribusi,kesepakatan lintas lisensi,kesepakatan lintas manufaktur dan konsorsium penawaran bersama. Walaupun usaha patungan dan kemitraan lebi8h disukai dari pada merger sebagai sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Kabar baiknya adalah bahwa resiko usaha patungan dan kemitraan tidak sebesar merger bagi perusahaan, tetapi kabar buruknya adalah bahwa banyak aliansi yang gagal.

Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (take over) atau pengambilalihan secara paksa atau sepihak (Hostile Takeover). Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger). Namun demikian, adapula banyak daya penggerak yang kuat yang membuat perusahaan-perusahaan yang dulunya rival berat untuk melakukan merger sesungguhnya.

J Akuisisi ekuitas swasta

Proliverasi (perkembangbiakan) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas swasta telah mendorong para pemimpin serikat pekerja diseluruh dunia melobi pemerintah untuk menetapkan larangan atas aktivitas ini, karena kesepakatan semacam ini menekan daya tawar para anggotanya dan juga mendorong perbedaan pendapat yang melebar antara eksekutif perusahaan dan pekerja, terlepas dari pertumbuhan laba dan produktivitas.

Pengambilalihyan dengan utang (leveraged buy out atau LBO) terjadi manakala saham sebuah perusahaan dibeli (karena itu dinamakan buy out atau beli kendali) oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lain dengan menggunakan dana pinjaman karena itu dinamakan leveraged utang. LBO digunakan adalah keputusan manajemen senior bahwa divisi tertentu tidak sejalan dengan strategi keseluruhan perusahaan atau harus dijual untuk mengumpulkan kas atau adanya tawaran dengan harga yang menarik.

J Keuntungan-keuntungan pelaku utama

Keuntungan-keuntungan para pelaku pertama mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produ8k atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya. Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu:

  1. Membanguin citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli
  2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya
  3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal
  4. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak dimungkinkan.

Namun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama, seperti munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak terantisipasi karena menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis dipasar yang baru.

Alih kontrak proses bisnis ( Bussiness process outsourcing-BPO) adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai operasi fungsional mereka karena beberapa alasan:

  1. Lebih murah
  2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
  3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.

Keuntungan-keuntungan lain dari system pengalihkontrakan perusahaan meliputi bahwa strategi tersebut :

  1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik didunia yang berfokus pada tugas khusus
  2. Memberi perusahyaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak terduga berubah
  3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggullan kompetitif

BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang serupa dengan kemitraan dan usaha patungan.

III. MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI NIRLABA DAN ORGANISASI PEMERINTAH

Banyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan perusahaan dan koorporasi swasta dalam hal inovasi,motivasi,produktivitas,dan manajemen startegis.Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi laba,organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari luar.terutama untuk organisasi semacam ini,manajemen startegis menyediakan sarana yang tepat untuk mengembangkan serta menjustifikasi permintaan bantuan financial yang dibutuhkan.

  • Lembaga pendidikan
  • Organisasi kesehatan
  • Badan dan departemen pemerintah

IV. MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN – PERUSAHAAN KECIL

Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil,sejak perencanaannya semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya terkait dengan operasi dari hari ke hari.Bahkan bila dijalankan secara informal atau sendirian oleh pemilik atau pengusahanya,proses manajemen startegis dapat secara signifikan membantu pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil.Kurangnya pengetahuan tentang manajemen strategis merupakan hambatan yang serius bagi pemilik bisnis kecil selain itu kurangnya modal yang memadai untuk mengeksploitasi peluang eksternal yang muncul maupun kerangka rujukan kognitif praktis adalah persoalan lain dalam penerapan konsep manajemen startegis di usaha kecil.Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar,tetapi perusahaan-perusahaan kecil yang menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja yang lebih baik daripada yang tidak melakukannya.

David, F. R. 2009. Stategic Management. 12 TH ed. Pretice Hall : New Jersey

Makalah Manajemen Strategi

Manajemen Strategi Adalah – Proses, Manfaat, Tujuan & Contoh – Untuk pembahasan kali ini kami akan mengulas mengenai Manajemen Strategi yang dimana dalam hal ini meliputi Tujuan, Proses dan Tahapan, nah agar lebih dapat memahami dan mengerti simak ulasan selengkapnya dibawah ini.

Pengertian Manajemen Strategi

Daftar Isi Artikel Ini :

Manajemen Strategi adalah rangkaian dua perkataan terdiri dari kata “Manajemen” dan “Strategi” yang masing-masing memiliki pengertian tersendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula.

Pengertian Manajemen Strategi Menurut Para Ahli

Berikut ini terdapat beberapa pengertian manajemen strategi menurut para ahli, antara lain sebagai berikut:

1. Menurut David, 2020:6

Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan.

2. Menurut Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997,XV)

Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya.

Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata.

3. Menurut Michael Polter

Manajemen strategi adalah sesuatu yang membuat perusahaan secara keseluruhan berjumlah lebih dari bagian-bagian dengan demikian ada unsur sinergi di dalamnya.

4. Menurut H. Igor Ansoff

Manajemen strategi adalah analisis yang logis tentang bagaimana perusahaan dapat beradaptasi terhadap lingkungan baik yang berupa ancaman maupun kesempatan dalam berbagai aktivitasnya.

5. Pengertian lain Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

6. Menurut Wikipedia

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya.

Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

Karakteristik Manajemen Strategi

Berikut ini terdapat beberapa karakteristik dari manajemen strategi, antara lain sebagai berikut:

  1. Manajemen Strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategi (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program- program kerja.
  2. Rencana Strategi berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25-30 tahun). Sedang Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
  3. VISI, MISI, pemilihan strategi yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategi Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
  4. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program-program operasional.
  5. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.
  6. Pengimplementasian Strategi dalam program-program untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.

Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategi sebagai sistem, terlihat banyak faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas pengimplementasiannya di lingkungan organisasi non profit (pendidikan).

Beberapa faktor tersebut antara lain adalah ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi, sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb. sebagai tantangan eksternal.

Tingkat intensitas dan formalitas itu dipengaruhi juga oleh tantangan internal, antara lain berupa kemampuan menterjemahkan strategi menjadi proses atau rangkaian kegiatan pelaksanaan pekerjaan sebagai pelayanan umum yang efektif, efisien dan berkualitas (dalam bidang pendidikan misalnya menetapkan model atau sistem instruksional, sumber-sumber belajar, media pembelajaran dll).

Fungsi Manajemen Strategi

Berikut ini terdapat beberapa fungsi manajemen strategi, antara lain sebagai berikut:

  1. Membuat keputusan strategis
  2. Menyusun planning strategis
  3. Meninjauan atau evaluasi strategis.
  4. Manajemen strategis merupakan proses dari suatu rangkaian kegiatan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, yang di tetapkan oleh seorang pemimpin dan di implementasikan oleh seluruh staff dalam suatu ruang linkup organisasi, demi tercapainya tujuan yang di kehendaki.
  5. Seni untuk mengatur

Tujuan Manajemen Strategi

Menurut Suwandiyanto “2020:02” terdapat empat tujuan manajemen strategi yaitu:

  • Memberikan Arah Pencapaian Tujuan Organisasi atau Perusahaan
    Dalam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukkan kepada semua pihak kemana arah tujuan organisasi atau perusahaan. Karena arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan.
  • Membantu Memikirkan Kepentingan Berbagai Pihak
    Organisasi atau perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan dan masyarakat luas lainnya yang memegang peranan terhadap sukses atau gagalnya perusahaan.
  • Mengantisipasi Setiap Perubahan Kembali Secara Merata
    Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka waktu/berpikir secara perspektif dan memahami kontribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok.
  • Berhubungan Dengan Efisiensi Dan Efektivitas
    Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif.

Proses Dan Tahapan Manajemen Strategi

David “2020:6” menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan yaitu:

1. Menetapkan Arah dan Misi Organisasi

Setiap organisasi pasti mempunyai visi,misi dan tujuan. Visi, misi dan tujuan ini akan menentukan arah yang akan dituju oleh organisasi. Tanpa adanya visi,misi, dan tujuan maka kinerja organisasi akan berjalan acak dan kurang jelas serta mudah berubah dan diombang-ambingkan oleh situasi eksternal.

Perubahan yang tidak mempunyai visi, misi dan tujuan seringkali bertindak spontantitas dan kurang sistematis seperti yang dilakukan oleh pedagang kecil hanya untuk memperoleh sesuap nasi. Tentunya hal ini tidak boleh terjadi bagi suatu organisasi bisnis (perusahaan) apalagi jika perusahaan tersebut boleh dikatakan skala menengah dan atas.

2. Memahami Lingkungan Internal dan Eksternal

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan oraganisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.

Lingkungan terdiri dari lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal berada di luar perusahaan sedangkan lingkungan internal berada di dalam perusahaan.

  • Lingkungan eksternal: Memiliki dua variabel yakni peluang (opportunity) dan acaman (threats) Terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan tugas dan lingkungan umum
  • Lingkungan internal: Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

3. Perumusan Strategi “Strategy Formulation”

Perumusan strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi bisnis, analisa SWOT: mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan jangka panjang.

Pendekatan ini mencoba menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal organisasi.

  • Strength (Kekuatan)

adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).

  • Weakness (Kelemahan)

adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang mencukupi.

  • Opportunity (Peluang)

adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih belum tersentuh oleh pihak manapun.

  • Threats (Ancaman)

adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka perusahaan akan mengalami kesulitan dikemudiaan hari.

4. Implementasi Strategi “Strategy Implemented”

Impelementasi strategi ialah tahap selanjutnya sesudah perumusan strategi yang ditetapkan. Penerapan strategi ini memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.

Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi yang efektif mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.

5. Evaluasi Strategi “Strategy Evaluation”

Evaluasi strategi ialah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat membutuhkan untuk tahu kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik. Evaluasi strategi ialah alat untuk memperoleh informasi ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan penilaian atau melakukan proses evaluasi strategi.

Dalam penilaian strategi terdapat tiga aktivitas penilaian yang mendasar yaitu:

  • Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini.
  • Pengukuran kinerja.
  • Pengambilan langkah korektif.

Penilaian strategi sangat diperlukan oleh suatu perusahaan karena strategi yang berhasil untuk saat ini tidak selalu berhasil untuk dimasa yang akan datang.

Dimensi-Dimensi Manajemen Strategi

Berdasarkan pengertian dan karakteristiknya dapat disimpulkan bahwa Manajemen Strategi memiliki beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi-dimensi dimaksud adalah :

  • Dimensi Waktu dan Orientasi Masa Depan

Manajemen Strategi dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai Visi organisasi yang akan diwujudkan 25-30 tahun lebih di masa depan.

Menurut Hadari Nawawi (2005 : 155), Visi dapat diartikan sebagai “kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi di masa depan”. Sehubungan dengan itu Lonnie Helgerson yang dikutip oleh J. Salusu dalam bukunnya Hadari Nawawi mengatakan bahwa : “Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiaporang (anggota organisasi).

Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak organisasi”. Masih menurut J. Salusu yang mengutip pendapat Naisibit : “Visi merupakan gambaran yang jelas tentang apa yang akan dicapai berikut rincian dan instruksi setiap langkah untuk mencapai tujuan.

Suatu visi dikatakan efektif jika sangat diperlukan dan memberikan kepuasan, menghargai masa lalu sebagai pengantar massa depan”. Masih dalam Hadari Nawawi, menurut Kotler yang juga dikutip oleh J. Salusu dikatakan bahwa : “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh, serta aspirasi dan cita-cita masa depan.

Sehingga secara sederhana Visi organisasi dapat diartikan sebagai sudut pandang ke masa depan dalam mewujudkan tujuan strategi organisasi, yang berpengaruh langsung pada misinya sekarang dan di masa depan. Sehubungan dengan itu Misi organisasi pada dasarnya berarti keseluruhan tugas pokok yang dijabarkan dari tujuan strategi untuk mewujudkan visi organisasi.

  • Dimensi Internal dan Eksternal

Dimensi Internal adalah kondisi organisasi non profit (pendidikan) pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan EVALUASI DIRI antara lain dengan menggunakan Analisis Kuantitatif dengan menggunakan perhitungan-perhitungan statistik, menggunakan data kuantitatif yang tersedia di dalam Sistem Informasi Manajemen(SIM).

Namun kerap kali data kuantitatif tidak memadai, karena lemahnya SIM dalam mencatat, mencari, melakukan penelitian dan mengembangkan data pada masa lalu. Oleh karena itu Evaluasi Diri tidak boleh tergantung sepenuhnya pada data kuantitatif, karena dapat juga dilakukan dengan Analisis Kualitatif dengan menggunakan berbagai informasi kualitatif atau sebagian data kuantitatif dan sebagian lagi data kualitatif.

Untuk Analisis Kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan Analisis SWOT. Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan analisis terhadap lingkungan sekitar organisasi (sekolah), yang terdiri dari Lingkungan Operasional, Lingkungan Nasional dan Lingkungan Global,

yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, antara lain kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama, dll. Pengimplementasian Manajemen Strategi perlu mengidentifikasi dan mendayagunakan kelebihan atau kekuatan dan mengatasi hambatan atau kelemahan organisasi.

  • Dimensi Pendayagunaan Sumber-Sumber

Manajemen strategi sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi – fungsi manajemen ke arah tercapainya sasaran yang telah ditetapkan di dalam setiap RENOP, dalam rangka mencapai Tujuan Strategi melalui pelaksanaan Misi untuk mewujudkan Visi Organisasi (sekolah).

Sumber daya yang ada terdiri dari Sumber Daya Material khususnya berupa sara dan prasarana, Sumber Daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program, Sumber Daya Manusia, Sumber Daya Teknologi dan Sumber Daya Informasi. Semua sumberdaya ini dikategorikan dalam sumber daya internal, yang dalam rangka evaluasi diri (Analisis Internal) harus diketahui dengan tepat kondisinya.

  • Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak (Pimpinan)

Manajemen strategi yang dimulai dengan menyusun Rencana Strategi merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan.

Rencana Strategi harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa depan merupakan wewenang dan tanggung jawab manajemen puncak.

Rencana Strategi sebagai keputusan utama yang prinsipil, tidak saja ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak, karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya merupakan tanggung jawabnya.

  • Dimensi Multi Bidang

Manajemen Strategi sebagai Sistem, pengimplementasiannya harus didasari dengan menempatkan organisasi sebagai suatu sistem. Dengan demikian berarti sebuah organisasi akan dapat menyusun RENSTRA dan RENOP jika tidak memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai atasan.

Dalam kondisi sebagai bawahan (sekolah merupakan bawahan Dinas P & K) berarti tidak memiliki kewenangan penuh dalam memilih dan menetapkan visi, misi, tujuan dan strategi. Sekolah hanya berperan sebagai penyusun RENOP dan program tahunan.

Dari uraian tersebut jelas bahwa RENSTRA dan RENOP bersifat multi dimensi, terutama jika perumusan RENSTRA hanya dilakukan pada banyak organisasi non profit termasuk pendidikan yang tertinggi. Dengan dimensi yang banyak tersebut, maka mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.

Manfaat Menejemen Strategi

Berdasarkan keunggulan yang dapat diwujudkan seperti telah diuraikan di atas, berarti dalam pengimplemantasian Manajemen Strategi di lingkungan organisasi pendidikan terdapat beberapa manfaat yang dapat memperkuat usaha mewujudkannya secara efektif dan efisien.

Manfaat yang dapat dipetik adalah : “manajemen strategi dapat mengurangi ketidakpastian dan kekomplekan dalam menyusun perencanaan sebagai fungsi manajemen, dan dalam proses pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan semua sumber daya yang secara nyata dimiliki melalui proses yang terintegrasi dengan fungsi manajemen yang lainnya dan dapat dinilai hasilnya berdasarkan tujuan organisasi.” Secara terinci manfaat manajemen strategi bagi organisasi non profit (pendidikan) adalah :

  • Organisasi pendidikan (sekolah) sebagai organisasi kerja menjadi dinamis, karena RENSTRA dan RENOP harus terus menerus disesuaikan dengan kondisi realistik organisasi (analisis internal) dan kondisi lingkungan (analisis eksternal) yang selalu berubah terutama karena pengaruh globalisasi. Dengan kata lain Manajemen Strategi sebagai pengelolaan dan pengendalian yang bekerja secara realistik dalam dinamikanya, akan selalu terarah pada Tujuan Strategi dan Misi yang realistik pula.
  • Implementasi Manajemen strategi melalui realiasi RENSTRA dan RENOP berfungsi sebagai pengendali dalam mempergunakan semua sumber daya yang dimiliki secara terintegrasi dalam pelaksanaan fungsi – fungsi manajemen, agar berlangsung sebagai proses yang efektif dan efisien. Dengan demikian berarti Manajemen Strategi mampu menunjang fungsi kontrol, sehingga seluruh proses pencapaian Tujuan Strategi dan perwujudan Visi berlangsung secara terkendali.
  • Manajemen Strategi diimplementasikan dengan memilih dan menetapkan strategi sebagai pendekatan yang logis, rasional dan sistematik, yang menjadi acuan untuk mempermudah perumusan dan pelaksanaan program kerja. Strategi yang dipilihdan disepakati dapat memperkecil dan bahkan meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan yang terarah pada pencapaian tujuan strategi.
  • Manajemen Strategi dapat berfungsi sebagai sarana dalam mengkomunikasikan gagasan, kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta cara merespon perubahan dan perkembangan lingkungan operasional, nasional dan global, pada semua pihak sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya. Dengan demikian akan memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan dilaksanakan, sesuai dengan atau tanpa merubah keunggulan yang akan diwujudkan oleh organisasi.
  • Manajemen Strategi sebagai paradigma baru di lingkungan organisasi pendidikan, dapat mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk ikut serta sesuai posisi, wewenang dan tanggungjawab masing – masing. Dengan demikian setiap unit dan atau satuan kerja akan berusaha mewujudkan keunggulan di bidangnya untuk memperkuat keunggulan organisasi.
  • Manajemen Strategi di dalam organisasi pendidikan menuntut semua yang terkait untuk ikut berpartisipasi, yang berdampak pada meningkatnya perasaan ikut memiliki (sense of belonging), perasaan ikut bertanggungjawab (sense of responsibility), dan perasaan ikut berpartisipasi (sense of participation).

Dengan kata lain manajemen strategi berfungsi pula menyatukan sikap bahwa keberhasilan bukan sekedar untuk menajemen puncak, tetapi merupakan keberhasilan bersama atau untuk keseluruhan organisasi dan bahkan untuk masyarakat yang dilayani.

Berdasarkan uraian tentang keunggulan dan manfaat manajemen strategi di atas perlu dipahami bahwa pengimplementasiannya di lingkungan organisasi pendidikan bukanlah jaminan kesuksesan. Keberhasilan tergantung pada SDM atau pelaksananya bukan pada Manajemen Strategi sebagai sarana.

SDM sebagai pelaksana harus terdiri dari personil yang profesional, memiliki wawasan yang luas dan yang terpenting adalah memiliki komitmen yang tinggi terhadap moral dan/atau etika untuk tidak menggunakan manajemen strategi demi kepentingan diri sendiri atau kelompok.

Contoh Manajemen Strategi

PT. Sosro

Sinar Sosro pada awalnya memperkenalkan minuman siap saji dalam kemasan botol, Sosro memiliki target pasar yang jelas, dengan target orang yang sedang melakukan perjalanan. Sosro memandang bahwa ketika orang sedang melakukan perjalanan dan ia kehausan pasti membutuhkan sebuah penghilang dahaga yang praktis dan mudah di dapat, berangkat dari pengalaman ketika melakukan promo, tempat yang praktis dan aman untuk digunakan sebagai wadah teh adalah botol.

Sosro juga memiliki keunggulan dan keunikan dalam pemasaran. sebelum sosro hadir, ada sebuah perusahaan asing yang ingin mengeluarkan produk teh dalam botol seperti yang dilakukan sosro saat ini. Kala itu sang perusahaan menyewa jasa sebuah biro riset pemasaran untuk menguji kelayakan dan prospek produk tersebut di Indonesia.

Setelah meneliti dan mengamati kebiasaan minum teh di masyarakat sang biro pun menyimpulkan bahwa produk ini tidak memiliki prospek bagus untuk dipasarkan di Indonesia. Biro itu beralasan bahwa budaya minum teh pada bangsa Indonesia umumnya dilakukan pagi hari dalam cangkir dan disajikan hangat sehingga kehadiran teh dalam kemasan botol justru akan dianggap sebuah keanehan.

Sosrodjojo, pendiri perusahaan sosro, justru berpikir sebaliknya. Awalnya ide kemasan botol berasal dari pengalaman tes cicip (on place test) di pasar-pasar tradisional terhadap teh tubruk cap botol. Pada demonstrasi pertama teh langsung diseduh di tempat dan disajikan pada calon konsumen yang menyaksikan.

Namun cara tersebut memakan waktu lama sehingga calon konsumen cenderung meninggalkan tempat. Kemudian pada uji berikutnya teh telah diseduh dari pabrik dan kemudian dimasukkan ke dalam tong-tong dan dibawa dengan mobil. Akan tetapu cara ini ternyata membuat banyak teh tumpah selama perjalanan karena saat itu struktur jalan belum sebaik sekarang.

Akhirnya sosro mencoba untuk memasukkannya pada kemasan-kemasan botol limun agar mudah dibawa. Berangkat dari itu merekaberpikir bahwa penggunaan kemasan botol adalah alternatif yang paling praktis dalam menghadirkan kenikmatan teh lansung ke konsumen.

Dari awal produk ini ditargetkan untuk konsumen yang sering melakukan perjalanan seperti supir dan pejalan kaki sosro. Sosro menyadari bahwa segmen konsumen ini memiliki keinginan hadirnya minuman yang dapat menghilangkan dahaga di tengah kelelahan dan kondisi panas selama perjalanan.

Atribut kepuasan ini dicoba untuk dipenuhi dengan menghadirkan minuman teh dalam kemasan botol yang praktis dan tersedia di kios-kios sepanjang jalan. Untuk menambah nilai kepuasan teh botol ini disajikan dingin dengan menyediakan boks-boks es pada titik-titik penjualannya (penggunaan kulkas pada saat itu belum lazim).

SOSRO selalu menjaga kualitas produknya dan selalu menjaga ketersediaan produknya dipasaran, Bahan bakunya pun dari teh yang berkualitas pilihan, karena sosro memiliki perkebunan teh sendiri.

Semenjak diluncurkan pada tahun 1970, produk teh botol sosro baik rasa, kemasan logo maupun penampilan tidak mengalami perubahan sama sekali. Bahkan ketika perusahaan multinational Pepsi dan Coca cola masuk melalui produk teh Tekita dan Frestea, Sosro tetap tak bergeming. Alih-alih merubah produknya, dengan cerdas sosro justru melakukan counter branding dengan mengeluarkan produk S-tee dengan volume yang lebih besar.

Strategi ini ternyata lebih tepat, kedua perusahaan multinasional itu pun tak berhasil berbuat banyak untuk merebut hati konsumen Indonesia.

Strategi Internal

Segmentasi Produk

Sinar Sosro merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang agro industri yang memproduksi berbagai macam produk dengan menggunakan pucuk daun teh sebagai salah satu bahan baku utamanya, dimana salah satu produknya adalah Teh Botol Sosro. Teh Botol Sosro merupakan produk teh siap minum pertama di Indonesia yang di kemas dalam botol dan telah dikenal oleh masyarakat luas.

Persaingan yang begitu ketat dari banyaknya teh dalam kemasan botol yang beredar di pasaran. Berdasarkan data pada PT. Sinar Sosro terdapat tujuh merek teh dalam kemasan botol yang beredar di Indonesia, yaitu Teh Botol Sosro, Fruit Tea, TEBS, S-tee, Frestea, Tekita.

Sinar Sosro pada saat ini dihadapkan pada berbagai saingan produk minuman ringan yang tidak hanya dari pesaing lokal, namun juga pesaing asing. Persaingan berbagai merek teh dalam kemasan botol membuat perusahaan lebih berhati – hati dalam merancang strategi pemasarannya.

Perusahaan akan berhasil memperoleh pelanggan dalam jumlah yang banyak apabila dinilai memiliki citra baik dalam benak konsumen. Terciptanya citra baik dalam benak konsumen akan menumbuhkan kepuasan pelanggan yang dapat memberikan beberapa manfaat.

Keberhasilan Sosro tidak lepas dari brand “teh botol” yang didapatkannya, persis seperti aqua menjadi brand pada air putih. Berikutnya Sosro semakin kuat karena jaringan distribusi Teh Botol yang sangat kuat sampai di titik akhir pelosok. Persis seperti Aqua dengan air putihnya, pemain lain terlambat masuk di segmen teh dalam botol, karena menganggap lalu ide air teh masuk dalam botol.

Yang masih kurang dari Teh Botol adalah upaya – upaya mempertahankan image secara above the line. Upaya iklan di media massa, event, maupun promosi yang akan terus membuat teh botol tertancap di kepala konsumen masih jarang dilakukan. Terkesan Teh Botol merasa sudah besar dan yakin dengan penetrasi produk yang telah dilakukannya sehingga tidak perlu lagi melakukan promosi above the line secara intensif.

Targeting

Identifikasi target pasar adalah merupakan langkah awal yang dibutuhkan dalam perencanaan dan pengembangan strategi pemasaran. Dalam situasi dimana konsumen menghadapi banyak pilihan, maka kesuksesan pemasaran produk akan banyak ditentukan oleh kesesuaian produk.

Target dari teh botol ini adalah yang menyukai rasa asli teh (non fruity) dan praktis, para supir atau pejalan kaki. Diberikanlah kemasan botol yang praktis dan disediakan di kios – kios yang ada di pinggir jalan. Jadi jika ada yang haus, ya tinggal minum sosro.

Plus ditempatkan dalam boks es, sehingga menjadi dingin. Sosro memiliki target pasar yang jelas, dengan target orang yang sedang melakukan perjalanan. Pada waktu itu, strategi promosi yang dilakukan juga baik dengan menetapkan harga tidak lebih dari biaya parker pada waktu itu (mengingat target adalah orang yang sedang melakukan perjalanan).

Pada waktu pengenalan produk, Sosro juga memiliki keunggulan kompetitif karena merupakan teh siap minum dalam kemasan botol yang dipasarkan pertama kali di Indonesia.

Positioning

Sosro melakukan positioning dengan mengedukasi masyarakat agar tidak merasa aneh untuk meminum teh dalam kemasan botol dan dengan diasajikan dingin. Karena pada awal kemunculan produk, masyarakat Indonesia masih terbiasa untuk minum teh yang disajikan panas.

Ternyata proses diferensiasi yang dilakukan Sosro membuahkan hasil baik, sehingga Sosro dikenal sebagai minuman teh dalam kemasan botol yang dapat memberikan kesegaran. Dalam perkembangannya, untuk bersaing dengan competitor Sosro mulai melakukan kampanye bahwa dengan mengkonsumsi teh akan membuat tubuh menjadi sehat, karena teh mengandung anti oksidan. Hal ini menambah keunggulan kompetitif dari Sosro.

DAFTAR PUSTAKA

Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. 1998. Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management, The Free Press, New York, NY.
Pearce dan Robinson. 2007. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jakarta. Salemba Empat.
Wilfridus B. Elu. 2008. Manajemen Strategis Berbasis-Kompetensi
Hartomo, Tommy, Kolonel Ir. Manajemen Stratejik (Berpikir Cerdas, Strategik dan Proses Manajemen) Litbang Pertahanan Indonesia.
Hunger, J. David, dan Thomas L. Wheelen. 1996. Strategic Management & Business Policy. Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts.

Demikianlah pembahasan mengenai Manajemen Strategi Adalah – Proses, Manfaat, Tujuan & Contoh semoga dengan adanya ulasan tersebut dapat menambah wawasan dan pengetahuan kalian semua,, terima kasih banyak atas kunjungannya. �� �� ��

Peringkat broker opsi biner:
Opsi biner dan forex
Tinggalkan Balasan

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: